X
تبلیغات
اندیشه - کایزن : kaizen بهبود مستمر : continuous improve ment
این وبلاگ با موضوعات مدیریتی و اجتماعی و فرهنگی ارائه می گردد

کایزن چیست ؟

کایزن در کشور ژاپن متولد گردید کایزن یک اصطلاح ژاپنی است که معنای ان تقریبا با بهسازی برابر است . ( kia) به معنا تغییر و zen     به معنای خوب یا بهتر شدن است که مفهوم بهسازی مداوم زندگی شخصی ، زندگی خانوادگی ، زندگی اجتماعی و کاری را در بر می گیرد در واقع کایزن بر این فلسفه استوار است که برای ایجاد بهبود در سازمان ها لازم نیست به دنیال تغییرات انفجاری و ناگهانی باشیم بلکه هر نوع بهبود یا اصلاح به شرط انکه پیوسته و مداوم باشد ارتقای بهره وری را در سازمان ها به ارمغان خواهد اورد . kai+zen=kaizen  

کایزن یعنی :  بهبود مستمر و تدریجی با بهره گیری از مشارکت کارکنان مفهوم اصلی کایزن بهسازی مداوم و جستجوی بهسازی های کوچک از طریق خود ضایعات است  .

کایزن سیستمی است که تمامی کارکنان را در بر می گیرد از مدیریت بالا گرفته تا پائین ترین قسمت ها هر کس با ارائه پیشنهادات مداوم در بهبود و توسعه سهمی داشته باشد مورد تشویق قرار می گیرد ارائه پیشنهادات .... بلکه مستمر است به عنوان مثال شرکت تویوتا یکی از راهبران شهره بکارگیری کایزن است در سال 1999 در یکی از شرکت های آمریکایی 7000 کارمند تویوتا بیش از 75000 پیشنهاد ارائه کردند که 99 درصد آنها اجرایی شد این بهبود های جزئی ولی مستمر سر جمع نقش زیادی در بالا بردن بهره وری بهبود کیفیت ،ایمنی بیشتر ، تحویل  وعرضه سریع تر ، هزینه های پائین تر و جلب رضایت بیشتر مشتری دارد کایزن بر مبنای ایجاد اصلاحات اندک ولی بی وقفه حرکت می کند بهبود و همیشگی در بهره وری ، ایمنی و کارایی ضمن کاهش موارد اتلاف ، این پیشنهادات تنها محدود به موارد خاصی چون تولید یا بازاریابی نمی شود کایزن بر مبنای ایجاد تغییر در همه جوانب عمل کرده و بهبود را به ارمغان می اورد یک ایده غربی می گوید :

(تا وسیله ای خراب نشده تعمیرش نکن ) ولی تفکر کایزن می گوید : 

بهترش کن ، کارائی اش را بالا ببر ، بهبودش ببخش حتی اگر خراب  نشده باشد چون اگر این کار را نکنی نمی توانی با آنهایی که این اصول را رعایت می کنند رقابت تنگاتنگی داشته باشی استراتژی کایزن مهمترین مفهوم در مدیریت ژاپنی و رمز موفقیت رقابتی این کشور است پیام استراتژی کایزن این است که حتی یک روز نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخش های شرکت یا سازمان سپری شود زیرا سازمان یک سیستم باز است و باید پیوسته در حال تحول باشد . 

استراتژی کایزن بر این باور است که استاندارد ها طبیعتا بصورت ازمایشی تدوین شده اند و بایستی همواره تلاشهایی برای ارتقاء انها صورت گیرد کایزن روی تغییرات تدریجی درفرایندها تاکید می کند و در مقایسه با سایر روشهای تحول سازمانی از جمله مهندسی مجدد که تغییرات کلی را در نظر دارد بسیار کم هزینه بوده و غالبا منابع (زمان ، سرمایه ، دارائی ها و ...) قابل توجهی را مصرف نمی کند لیکن از انجایی که مشارکت تمامی پرسنل در همه سطوح سازمانی را در بر می گیرد در مجموع به تحولات شگرفی منتهی می شود در محیطی که کایزن به یک فرهنگ باور عمومی تبدیل شده است کارکنان در کارو زندگی با نشاط تر و با انگیزه تر هستند و همراهی با تغییرات و تعهد به اهداف سازمانی ارتقا می یابند  .

ماساکی ایمایی رئیس موسسه کایزن در ژاپن در کنفرانسی که در سال 2006 در زوریخ برگزار شد در باره کایزن چنین گفت :

کایزن اغلب به بهبود مستمر ترجمه می شود این عبارت دیگر برای توصیف کایزن کافی نیست کایزن یعنی بهبود هر لحظه ، هر کجا ، و برای هر کس  .

کایزن در اقتصاد تمامی اجزای و بخش های تجاری را شامل می شود و آن را به عنوان بخشی از موفقیت خود می پندارد چرخه های کنترل کیفیت ، خودکار سازی (اتوماسیون) ، نظام پیشنهادات ، عرضه به هنگام خدمت و برنامه 5 اس همگی در سیستم کایزن که چرخه اقتصاد را می چرخاند . منظور شده است کایزن استاندارد را تعیین و تنظیم کرده و به طور مداوم این استانداردها را بهبود می بخشد جهت پوشش این استاندارد ها در سطحی بالاتر کایزن با آموزش و ارائه تجهیزات و امور نظارتی کارکنان را آماده ساخته    و در ضمن توانای های آنها را برای رسیدن به استاندارد های جاری تقویت می کند (کایزن بر بهبودی خرد خرد و لی مستمر تاکید دارد )

شروع کایزن : 

نکته اساسی این است که نگرش کارکنان از مدیریت بالادست تا کارکنان جدید الاستخدام نیاز به تغییر دارند کایزن می خواهد آن چیزی باشد که تمامی کارکنان آن را بخواهند زیرا می دانند که هم برای خودشان و هم شرکتشان مثمر ثمر است ونمی تواند وسیله ای باشد که کارکنان به دلیل فشار و دستور مدیریت مجبور به اجرای آن شوند برای شروع کایزن به کارگیری کارشناسانی به غیر از کارشناسان موسسه به عنوان مشاور بسیار موثر است مدیران باید شیوه ای را گسترش دهند تا منجر به ارائه بیشتر پیشنهادات و بیان هر چه بهتر عقاید کارکنان شود . 

منافع ناشی از کایزن چیست ؟

1-  تمامی کارکنان را برای ایجاد اصلاحات به کارگیرد مشکلات را ریشه ای تشخیص و از همان ابتداحل و فصلشان می کند و با تغییر استانداردها از مرتفع نشدشان اطمینان حاصل می کند . 

2-  کارکنان کار را لذت انجام می دهند هم چنین کایزن منجر به بهبود اخلاقیات رضایت کاری و تعدیل با مسئولیت می شود . 

3-   اتلاف را کاهش می دهد . 

4-  موجب استفاده بهینه از فضا ارتقا ء کیفیت تولید استفاده از سرمایه ارتباطات بهتر رشد ظرفیت تولید و حفظ و بقا کارکنان می شود . 

5-                              دستیابی به نتایج را سریع تر امکانپذیر می سازد و بجای تاکید بیشتر بر بهبود در سرمایه بر سرمایه گذاری خلاقانه تاکید داشته که می تواند مشکلات متعددی را مرتفع کند .

اساسی ترین مفاهیم کایزن : 

1-   مشتری گرایی

2-   تفکر دراز مدت و نظام گرا 

3-   تاکید بیشتر بر نیروی انسانی و تجهیزات 

4-   مشارکت همه افراد سازمان

5-   تاکید بر روند و نه فقط نتیجه

6-   کنترل کیفی جامع

7-   سیستم پیشنهادات

8-   هسته های کنترل کیفیت

9-   اتوماسیون

10-                        نظم ومقررات محیط کار

11-                       سیستم جامع تعمیرات بهره ور

12-                       بهبودکیفیت

13-                       تولید بی موقع وبی نقض

14-                       فعالیتهای گروهی کوچک

15-                       همکاری متقابل مدیریت وکارکنان

16-                       بهبودبهره وری

17-                       تولیدمحصول جدید

اهداف کایزن : 

هدف کنترل کیفیت جامع (tqc)  بهبود کارایی مدیریت درتمام سطوح است در راستای این هدف مباحث زیر مورد توجه است . 

1-   دستیابی به یک سیستم تولیدی با ثبات و کارا

2-   تضمین کیفیت 

3-   کاهش هزینه ها 

4-   تحقیق مقادیر تولید 

5-   تحقق جدول زمانی تحویل 

6-   ایمنی 

7-   ساخت تولیدات جدید

8-   بهبود و بهره وری 

9-   مدیریت تدارکات

10   - بازاریابی و فروش

راههایی که از طریق ان می توان کایزن رادنبال نمودتقریبابی شمار است ولی ساده ترین راه برای تحقق کایزن مسیرکنترل کیفی جامع است درکنترل کیفی جامع اولین ومهم ترین مسئله کیفیت افراداست اگرشرکتی بتواندکارکنان باکیفیت پرورش دهددرحقیقت نصف راه تولیدکیفی راطی کرده است پرفسورایمایی می گوید:تنهاعاملی که رضایت مشتریان رافراهم می سازدکیفیت محصولات وخدمات است کنترل کیفی جامع روشی اماری وسازمان یافته برای تحقق کایزن وحل مشکلات است یک ضرب المثل ژاپنی می گوید:کنترل کیفیت باکاراموزی اغازوبه کاراموزی ختم می شودازهمین روی به مدیریت ارشدمدیریت میانی وکارگران به طورمنظم اموزش داده می شود

ویژگیهای کنترل کیفی جامع:

1-   استنادبه داده ها

2-   تقدم کیفیت برسود

3-   بررسی روندهای قبلی

4-   هرروندمشتری روندهای قبلی است

5-   کنترل کیفی جامع برای مصرف کننده است نه برای تولیدکننده

کنترل کیفی جامع درژاپن بدون استثناباتلاش همه جانبه درجهت اموزش مدیران وکارگران اغازمی شوداین طبیعی ترین شیوه برای القامفهوم کیفیت به کارکنان است هدف اصلی برنامه های مختلف اموزشی ارتقادرطرزفکرمبتنی برکنترل کیفی جامع به تمامی کارکنان وایجاد انقلاب دراگاهی انان بودقلمروکنترل کیفی جامع حالت عمودی داشته وازمدیریت ار شداغازوبه مدیران میانی وازمدیران میانی به سرپرست ها وازسرپرست هابه کارگران وازکارگران به کارگران پاره وقت امتدادداردودرست به همین دلیل که کنترل کیفی جامع ماهیت افقی نیزداشته وازفروشندگان دریک سوتامشتریان درسوی دیگرامتدادداردیکی ازمزایای کنترل کیفی جامع بهبودارتباطات بین لایه های مختلف سازمانی وپردازش اطلاعات به دست امده است.

فعالیت های کایزن:

انجام دادن کایزن مستلزم توسعه نیروی انسانی ابزاروزمان است این عناصربه سه دسته تقسیم می شوند:

1-   کایزن مدیریتی :(تولیدبه موقع)

2-   کایزن گروهی

3-   کایزن فردی:(سیستم پیشنهادات)

در نگاهی کایزنی برای تحقیق تدریجی و مستمر در سازمان باید سه اقدام اساسی زیر صورت گرفت . 

1-   کلیه فعالیت هایی که هزینه زا هستند ولی ارزشی تولید نمی کنند (muda) باید حذف شوند . 

2-   فعالیت هایی که به شکلی در جای دیگری به صورت موازی انجام می شوند (muri) بایکدیگر تلفیق شوند . 

3-  آن دسته از فعالیت هایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازمند (mura) به فعالیت های سازمان افزوده شوند این حرکت با نهضت 3mu  اساس اقدامات کایزن (کایزن عملی) را تشکیل می دهند . 

مراحل اجرای کایزن عملی : 

1-  ناحيه نمونه را انتخاب كنيد .

2- گروه بهبود ( تيم كايزن ) را ايجاد و سازمان دهي كنيد .

3- داده هاي آماري مورد نياز را در ناحيه نمونه با كمك اعضاي گروه گرد آوري كنيد .

4- اعضاي شركت كننده را در كارگاه آموزشي با مفاهيم و ابزارهاي بهبود آشنا كنيد .

5- نظام آراستگي ( 5s ) را آغاز كنيد .

6- مودا ( اتلاف ) ها را شناسايي و فهرستي از آنها تهيه كنيد .

7- تحليل علل رويداد اتلاف را در ناحيه نمونه انجام دهيد و راه حلهايي را با استفاده از كار گروهي بيابيد.

8- راه حل هايي را كه عملي ترند انتخاب كنيد .

9- هر نوع تغيير فيزيكي در آرايش ناحيه نمونه را بدون فوت وقت انجام دهيد .

10- بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد درآوريد .

11- موفقيت حاصله را به اطلاع ساير همكارانتان برسانيد .

12- نتايج به دست آمده را ارزيابي كنيد تا در مراحل بعدي مورد استفاده قرار گيرند .

13- به سراغ مشكل بعدي برويد .

کایزن و مدیریت : 

مدیریت از دو عنصر اصلی ترکیب یافته است : 1- نگهداری 2- بهبود استانداردها

1-   نگهداری به فعالیت های تداوم بخش استانداردهای موجود در تکنولوژی مدیریت و عملیات اطلاق می شود . 

2-  بهبود به تدابیری اطلاق می شود که برای ارتقاء استاندارد بکار گرفته می شود . در راستای فعالیتهای مدیریت حوزه وظایف هر فرد را به نحوی تعیین می کند که افراد بتوانند روش کاراستاندارد شده را انجام دهند به بیان دیگر مدیریت باید ابتدا برای تمامی فعالیت های عمده شرکت ، مقررات ، سیاست ها و دستورالعمل ها ، شرح وظایفی تهیه کند و سپس بر رعایت کار استاندارد شده تمامی کارکنان نظارت کند بهبود به معنی ارتقاء استاندارد است برداشت ژاپنی ها از مدیریت دریک عبارت خلاصه می شود : نگهداری و بهبود استاندارد – اگر از هر یک از مدیران شرکت موفق ژاپنی سوال شود که مدیریت ارشد به چه چیزی بیش از همه تاکید دارد پاسخ این خواهد بود کایزن (بهبود بخشیدن به استانداردها یعنی تعیین استانداردهای بالاتر ) پس از تعیین استانداردهای بالاتر مدیریت وظیفه دارد تا رعایت استاندارد ها را تحت نظارت قرار دهد بهبود مستمر تنها از طریق استاندارد های بالاتر از سوی کارکنان امکانپذیر است  در صورت عدم توانایی افراد به رعایت استانداردمدیریت دو راه در پیش خواهد داشت که یکی آموزش افراد و دیگری تجدید نظر در استاندارد است کارکنان بتوانند بر اساس استاندارد های تعیین شده وظایف خود را انجام دهند مدیران ژاپنی معتقدند که یک مدیر باید حداقل 50 درصد وقت خود را صرف بهبود کند بهبود خود یعنی کایزن ونو آوری. 

فایول اهم وظایف مدیران را اینگونه بر می شمرد : 

1-   هدایت و رهبری 

2-   سازماندهی

3-   برنامه ریزی 

4-   نظارت و کنترل 

5-   هماهنگی 

البته منظور فایول از مدیر تنها جایگاه رسمی و سازمانی وی مورد نظر نیست و هر فردی که در سازمان مسئولیت انجام کاری را دارد مدیر یابه  تعبیری دیگر اداره کننده ان کار فرض می شود . 

نظام مدیریت کنترل کیفیت جامع (      tqc) : 

هرگاه در شرکتی نظام کنترل کیفی سراسر شرکتی (cw-qc) ازحمایت و مساعدت های همه جانبه مدریت ارشد سازمان برخوردار گردد و هدف از اجرای فعالیت های بهبود کیفیت جلب رضایت و تامین نیازهای واقعی مشتریان شود آنگاه می توان گفت که آن شرکت ازنظام مدیریت کنترل کیفیت جامع (tqc) برخوردار است واژه (tqc) به لحاظ ماهیت با واژه (tqm) که مدیریت کنترل کیفیت جامع به سبک غربی کاملا یکسان بوده با این تفاوت که tqm  ازبالا به پائین شکل می گیرد ودر حالیکه مسیر شکل گیری (tqc) از پائین به بالا می باشد  . 

اصول بيست گانه مديريت در كايزن

1- نگوييد چرا اين كار انجام نمي شود. فكر كنيد چگونه مي توانيد آن را انجام دهيد.

2- در مورد مشكل به وجود آمده نگراني به خود راه ندهيد. همين الان براي رفع آن اقدام نماييد.

3- از وضعيت موجود راضي نباشيد. باور داشته باشيد كه هميشه راه بهتري هم وجود دارد.

4- اگر مرتكب اشتباه شديد ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآييد.

5- براي تحقق هدف به دنبال كمال مطلوب نگرديد. اگر60%از تحقق هدف اطمينان داريد دست بكار شويد.

6- براي پي بردن به ريشه مشكلات 5 بار بپرسيد چرا؟

7- گمبا محل واقعي رويداد خطاست . سعي نكنيد از دفتر كار خود مشكلات محيط را حل كنيد.

8- هميشه براي حل مشكل از داده و اطلاعات كمي و به روز استفاده كنيد.

9- براي حل مشكل بلافاصله به دنبال هزينه كردن نباشيد. بلكه از خرد خود استفاده كنيد. اگر عقلتان به جايي نمي رسد، آن را در همكارانتان بجوييد و از خرد جمعي استفاده كنيد.

10- هيچ وقت جزئيات و نكات ريز مسئله را فراموش نكنيد. ريشه بسياري از مشكلات در نكات ريز است.

11- حمايت مديريت ارشد منحصر به قول و كلام نيست. مديريت بايد حضور ملموس داشته باشد.

12- براي حل مسائل هر جا كه امكان آن وجود دارد از واگذاري اختيار به زيردستان ابا نكنيد.

13- هيچ وقت به دنبال مقصر نگرديد. هيچ گاه عجولانه قضاوت نكنيد.

14- مديريت ديداري و انتقال اطلاعات بهترين ابزار براي حل مسئله به صورت گروهي است.

15- ارتباط يك طرفه دستوري از بالا به پايين مشكلات سازمان را پيچيده تر ميكند. مديريت ارشد بايد با لايه هاي پايين تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.

16- انسانها توانايي هاي فراواني دارند. از الگوهاي چند مهارتي و غني سازي شغلي براي شكوفا شدن آنها استفاده كنيد.

17- تنها فعاليت هايي را انجام دهيد كه براي سازمان شما ارزش افزوده ايجاد مي كنند.

18- فراموش نكنيد كه 5s ، پايه و بنيان ايجاد محصولي با كيفيت است.

19- بر اساس الگوهاي كار گروهي ، مسائل محيط كارتان را حل كنيد.

20- حذف مودا ( اتلاف) فرآيندي پايان ناپذير است. هيچ وقت از اين كار خسته نشويد .

چه هنگام می توان دیدگاه کایزن را اجرائی کرد ؟ 

اظهار دیدگاه کلی در این مورد بسیار سخت است ولی پر واضح است که وقتی نیاز به تغییری بلند مدت در یک فرهنگ جمعی وجود دارد وضعیت تغییر تدریجی احساس می شود و بلعکس در فرهنگ های فرد گرا که بیشتر متمایل به نتایج کوتاه مدت هستند دیدگاه BPR business process reengineering  برتافته می شود .

وتی دیدگاه کایزن با bpr   مقایسه می گردد مشخصه فلسفه کایزن مردم مدارتر ، ساده تر برای اجرا و مستلزم انضباط طولانی مدت است .

برای استفاده هر چه بهتر از زیر مجموعه های کایزن همچون 5 اس و ... کارکنان را آموزش دهید .

5 اس چیست ؟ 

شیوه ای بنیادین اساسی و قانون مند برای دستیابی به بهبود در بهره وری کیفیت ایمنی و در تمامی ابعاد تجاری است . 

برنامه 5 اس بر نظم دیداری سازماندهی پاکیزگی واستاندارد سازی تاکید دارد . نتایجی که می توانید از 5 اس انتظار داشته باشید : بهبود سود آوری کارایی خدمت رسانی و ایمنی است منظور نیل به این اهداف به بررسی اجزای 5 اس می پردازیم : 

اس اول یا ساماندهی : 

ساماندهی تشخیص اقلام ضروری از غیر ضروری است . در واقع ساماندهی قراردادن اشیاء در مکانهای صحیح و رفع منشاء مشکلات است . درمیان اصول حاکم بر  نظام آراستگی 5 اس ، ساماندهی از اولویت اول برخوردار است ، ناگفته نماند ساماندهی از سوی مدیریت آغاز می شود . 

مراحل اجرای اس 1 عبارتند از : 

شناسایی اقلام ضروری از غیر ضروری .

طبقه بندی اشیاو دسته بندی هر یک از ملزومات با در نظر گرفتن نوع کاربرد در جای مناسب و مشخص خود قرار داشته باشند .

ارزش گذاری و تعیین اولویت در نگهداری اشیاء و خارج کردن اقلام زائد ازمحیط کار  .

رفع عیوب و خرابی ها . 

تمیز کردن حذف آلودگی ها و گرد و غبار از محل کار. 

اس دوم یا نظم و ترتیب seiton

دومین مرحله نظام آراستگی یا اس 5  نظم و ترتیب است به این معنی که اقلام ضروری را با نظم و ترتیب استقرار داده به نحوی که اشیاء و ملزومات ضروری  در دسترس باشند . 

مراحل اجرای s2   عبارتند از : 

تعیین محل درست اشیاء

نصب تابلوی اعلانات درمکان مناسب و الصاق پوسترها به صورت منظم و قال رویت . 

نظم در بایگانی اسناد و نامه ها و مدارک و همچنین پرونده ها و اشیا روی میز .

نظم در چیدمان میز و کمد . 

اس سوم یا پاکیزه سازی seiso    : 

اصل پاکیزه سازی یکی از اساسی ترین فعالیت های نظام اراستگی اس 5 است . پاکیزه سازی پیشگیری از الودگی محیط اموال وافراد حذف یا کاهش آلاینده ها از محیط کار می باشد . 

شایان ذکر است پاکیزه سازی و پاکیزه داری مستلزم بازبینی مستمر است . 

مراحل اجرای s3  عبارتند از : 

بازبینی شناسایی و رفع خرابی سیستم های یارانه ای در محیط کار و نهایتا خروج اشیا غیر قابل استفاده . 

رفع آلودگی های صوتی و تصویری (کم کردن صدای زنگ تلفن گفت و گو با ارباب رجوع باصدای آرام خودداری از کشیدن اشیاء بر روی زمین ، خودداری از نصب تعداد زیاد قاب ، تابلو ، پوستر و پلاکارد و بروشور ، اطلاعیه و ... . 

رفع آلودگی های محیطی (نظافت روزانه و مستمر محیط کار و ... ) 

رفع آلودگی های شیمیایی (اعم از سیگار کشیده و الودگی های حرارتی ... ) 

رعایت بهداشت عمومی (وجود سرویس های بهداشتی مناسب در محیط کار و همچنین وجود مواد شوینده کافی .. ) 

رعایت بهداشت فردی (آراستگی و نظافت مو ، دهان ، دندان ، ناخنها و همچنین پوشش تمیز و مرتب کارکنان که از عوامل مهم جذب مشتری است و ... ) 

S  چهارم یا استاندارد سازی  seiketsu

استاندارد سازی مرحله از آراستگی در محیط کار است که به دنبال اجرای مراحل قبل از اهمیت خاصی در جهان امروز برخوردار است .  در واقع استاندارد سازی شامل حفظ میزان معین از پاکیزگی نظم و به کار گیری رنگ ها و شکل ها بر اساس تعاریف و معیارهای پذیرفته شده است که حس زیبایی و شادابی را در انسان ایجاد میکند . 

مراحل اجرای s4 عبارتند از : 

قابلیت کاربردی و موارد استفاده اقلام اداری موجود در بانک شناسایی و به تناسب نیاز واحدهای مختلف تعیین شود . 

اقلام موجود در شعب و ادارات از یک استاندارد خاص مبتنی بر شکل اندازه ، کاربرد و عقلانیت تبعیت کند و در صورت لزوم تغییرات و جابجایی های ضروری اعمال گردد .

به کار بردن علائم نشانه ها و اتیکت های مناسب جهت معرفی بخش ها دوایر و باجه ها و پرسنل .

ارتقای سطح سلامت وایمنی در محیط کار (رعایت نکات ایمنی در برابر اتش سوزی استفاده صحیح از برق وسایل برقی . ) 

Sپنجم یا آموزش مفاهیم آراستگی و انضباط shitsuke

اخرین مرحله عادت به انجام هر کاری به نحو صحیح است  . این کارباید از طریق آموزش شیوه های درست و تمرین دادن کارکنان صورت گیرد تمرین از اهیمت زیادی برخوردار است زیرا باعث جایگزین شدن و تقویت عادت های صحیح می شود . 

مراحل اجرای s5 عبارتند از : 

آموزش صحیح کارکنان

تمرین وقت شناسی 

آراسته سازی کارکنان 

توسعه فرهنگ مشارکت 

تمرین نظم و ترتیب 

تمرین ارتباط با ارباب رجوع مبتنی بر حفظ حرمت و صمیمیت . توجه به زیبایی ها و رعایت ظواهر 

چه نوع سازمانهایی از برنامه اس 5 سود می برند ؟ 

هر فرد و یا شرکتی می تواند از مزایای برنامه اس 5 استفاده کند . هر نوع تجارتی از خرده فروشان گرفته تا نیروگاه ها از بیمارستانها گرفته تا ایستگاه های تلویزیون و تمامی محیط های اقتصادی از اجرایی کردن برنامه اس 5 سود خواهند برد .

برای دستیابی به پیشرفت دونوع نگرش وجوددارد:

پیشرفت تدریجی وپیشرفت مبتنی برجهش بزرگ

درمجموع شرکتها ی ژاپنی پیشرفت تدریجی راترجیح می دهنددر حالیکه شرکت های غربی به جهش بزرگ که اصطلاحانواوری گفته میشودتکیه دارندقبله گاه مدیریت غربی نواوری است نواوری به دگرگونیهای عمده در زمینه پیشرفت های تکنولوژیک یاارائه تازه ترین مفاهیم مدیریت یاشیوه های تولیداطلاق می شودنواوری پدیده ای واقعا چشمگیروجنجالی است درمقابل کایزن غالبابی سروصداوظریف است ونتایج ان اغلب فورابه چشم نمی ایدوپیشرفتی مداوم وبی وقفه است حال نواوری پدیده ای انی است.        

بر اساس آنچه که به طور خلاصه مطرح شد می توان نتیجه گرفت برای اجرای هر چه بهتر کایزن و زیر مجموعه های آن آموزش کارکنان در تمامی بخش ها ومشارکت همه افراد لازم است . البته لازمه جلب مشارکت همه افرادوجودفضای مناسب فرهنگ شرکت است    به عنوان مثال نمی توان فقط از کارکنان انتظار داشت که s5  را اجرا کنند بلکه مدیریت نیز باید نقش خود را در این زمینه به خوبی ایفا کند و با تمام قوا به عنوان آغاز گر الگوی مذکور فعالیت های اس 5 را پیشتیبانی کند . 

 منابع و ماخذ:

1 – بابا ،موتوما،فنون بهبود کیفیت و بهره وری در ژاپن،ترجمه : دکتر فتاح میکائیلی و مهندس فرهاد انوری ( اصفهان ،اردکان ، 13798 )

2 – قربانی ،محمود و وحید ثانوی گروسیان ،مبانی سازمان و مدیریت ( مشهد ، پژوهش توس ، 1388 )

3 – ایمایی ، ماساکی ، کایزن کلید موفقیت رقابتی ژاپن ، ترجمه :دکتر محمد حسین سلیمی ( تهران ، دانشگاه صنعتی امیر کبیر ، 1387 )

4 – سایت های اینترنتی

 

.

+ نوشته شده در  سه شنبه 1390/03/10ساعت 11:13 قبل از ظهر  توسط ویدا کلاته ملایی | 
 
صفحه نخست
پروفایل مدیر وبلاگ
پست الکترونیک
آرشیو
عناوین مطالب وبلاگ
درباره وبلاگ

پیوندهای روزانه
سایت خبری و مرجع شهرستان رشتخوار
آرشیو پیوندهای روزانه
نوشته های پیشین
خرداد 1390
نویسندگان
روح الله جمشیدیان رشتخوار
ویدا کلاته ملایی
پیوندها
جمعیت هلال احمر فاروج
پدر و مادر فرصت های نایاب
دانشگاه ازاد اسلامی مرکز بجنورد
پایگاه جامع اطلاع رسانی مدیران ایران
راهکار مدیریت
مدیر
وبسایت مدیریتی ایران
انجمن مدیریت ایران
مدیریت پروژه ایران
نوآوری در روانشناسی تربیتی
دانلود مقاله ISI
 

 RSS

POWERED BY
BLOGFA.COM



Javascripts


امارگیر حرفه ای سایت